一次性招70个博士、500个硕士！这家饲料行业巨头上市10年市值逾500亿，未来要当全球第一！

采访：证券时报常务副总编辑周一（左）

嘉宾：海大集团董事长薛华

薛华：回过头看，其实很偶然，也很简单。我本就是科班出身，在中山大学学习鱼虾营养专业。毕业后分配到广东省农科院工作了3年，这3年刚好中国是水产饲料起步的阶段。

面对这样的机会，我认为我的专业有了用武之地，于是1998年从农科院辞职创业。当时还没有多少本钱，主要的定位就是向一些饲料厂提供饲料配方技术，同时也出售一些水产预混料、核心料等产品，企业就这样起步了。

1998年、1999年两年，我们很快获得了市场的认可，在水产预混料细分领域做到了全国第一，实现了上千万的盈利。但我们很快认识到，水产预混料始终是一个很窄、很小的品类，离养殖终端太远，于是我们在2002年开始转型切入水产饲料板块。

在这个过程中，通过掌握核心技术、打造较强的服务能力，我们进入了一个快速发展的阶段，2007年就已经接近30亿的销售额，成为国内外领先的水产饲料企业。在此之后，公司逐步切入了禽饲料、猪饲料，实现了饲料板块的全覆盖。整个创业过程大致如此，比较简单也比较顺利，也没有什么很曲折的故事。

周一：看来您整个创业的过程都比较顺利，每一块业务切入的时机也非常好。公司快速发展关键是做对了什么？

薛华：公司的发展其实经历了不同的阶段，现在看起来饲料是一个竞争激烈的行业，但我认为是一个非常好的行业，是一个持续增长的、没有天花板的行业，市场空间非常大。

在这条赛道上，海大能够走的比较顺利，我认为核心原因在于公司重视技术的基因，公司最早的一批创始人都是技术出身。

饲料行业看上去似乎技术含量不高，但实际上是靠技术驱动的。无论是饲料配方、原料还是核心的添加剂，对技术的要求都非常高。我们重视技术，就是我们能够领先行业快速发展的基础。可以比较骄傲地说，目前在饲料技术方面，我们已经领先于世界。饲料行业是中国很早就对外开放的行业，从一开始就是和跨国企业竞争。如今20多年过去，国际上的这些老对手我们已经知根知底，在技术上我们绝不会输给他们。

外界看到的是，海大从最初做水产饲料，2006年开始做禽饲料，2010年开始做猪饲料，每切入一个领域都会走到行业前列。但实际上，我们每进入一个环节的前两年就已经开始在做研发储备了。

研发投入真的能产生很好的回报，但行业中很多企业是不做研发的，可能行业起步阶段能够略有盈利，但如今竞争越来越激烈，行业的利润率都在下降，我们的利润率反而在上升。所以说，没有研发是没有未来的。

周一：说到研发，公司的投入也是行业内比较多的，公司的研发团队情况如何？

薛华：2009年刚上市的时候，公司1年的研发费用大概才二三千万，到了2018年已经超过3亿元。目前在研发上我们共计有超过1000人的团队，涵盖了整个产业链。目前研发团队招聘的动作很大，最近一次性就要招聘70个博士、500个硕士。事实上，2018年的时候我们总共也只有70多个博士。

周一：在农业企业中很少见到这么大规模的招聘博士、硕士。

薛华：对，放在全球范围内都不多。我们曾经去国外一些老牌同行企业考察过，发现他们的研发团队也就三四十人，比如几个人研发禽饲料、几个人研发猪饲料……过去50年甚至100年一直都是这样的配置。

海外企业本身技术领先，这样的研发团队规模也足以支撑它们的发展。但中国企业绝不能这么照搬，我们技术落后、底子薄，如果还是几十个的团队做研发，永远也跟不上国外的脚步。我们一定要大跨步地追赶，我们需要的是在5年、10年、20年里，把别人上百年的路全部走一遍。所以你看我们现在这么多人的研发团队，每年完成2000个实验，累计至今接近2万个实验，研究饲料配方，研究不同动物在不同生长阶段对营养的需求，从而实现我们在技术上的赶超。

多维打造综合竞争力

周一：近几年我们看到海大开始有一些新业务，例如种苗、兽药、疫苗等，这些新业务板块的开拓思路是什么？

薛华：在公司起步的前几年，我们主要依靠的是产品方面的技术领先，更多的只是一种“单维”的竞争力。到了2006年，我们发现，有些养殖户即便买了我们很好的饲料，也不一定能赚钱。探究原因我们发现，这背后可能是种苗不行，可能是养殖技术不过关，也可能是动物发病时动保产品（兽药、疫苗）跟不上。

因此我们意识到，要真正让养殖户盈利，我们需要的是一整套的支撑体系，包括饲料、种苗、养殖技术、养殖模式和动保产品。于是从动保起，公司做了一个非常大的调整，从单一饲料产品制造的定位，转变为服务型企业，为养殖户提供整体解决方案。

伴随着这次转型，我们的竞争力从单维的技术转变为多维的综合服务能力，这之后与我们合作的养殖户，都能够具备很强的盈利能力，可以超越市场平均水平。我们当时就有口号，比如让客户“一栏猪多赚1000元”、“一亩塘多赚1000元”等，只要让我们的客户比行业多赚那么一些，我们的整套服务体系就能具备非常大的差异化竞争优势，支撑起公司持续的高速增长。

这些年发展下来，种苗板块、疫苗、兽药板块和养殖板块也都成为了公司的新业务板块。现在新业务占公司总收入还不到20%，但增长速度很快，特别是近两年出现爆发，每年都以50%-60%的速度增长。相比起饲料，这些新业务的技术门槛更高，有的甚至需要提前5、6年开始研发。

“饲料大王”的养殖经

周一：接下来还会向养殖板块发力？

薛华：对，我们的业务已经形成了几个板块，覆盖到产业链的各个环节，从种苗、动保到下游养殖。

周一：谈到养猪，最近一两年非洲猪瘟影响很大，对公司布局生猪业务有影响吗？

薛华：养猪我们好几年前就在布局，主要是打造团队。原本我们计划2018年全力发展，但刚好遇上非瘟，就暂缓了一段时间。在这一年中，团队针对非瘟积累了很多应对的方法和经验，于是现在开始加大力度。非瘟我们认为加速了行业的洗牌，行业本来就处于一个落后产能逐渐退出的过程，非瘟加剧了这个变化。未来三五年内，可能70%-80%的企业会退出，而像我们这样真正具备专业化能力的企业有望拿到更大的市场份额。

为什么我们有这个信心？首先在布局之初，我们就定位高标准，在猪场选址上就精挑细作，拿到的地都是远离人烟、防控条件很好的地。第二，在内部的硬件上，分区的控制、栏舍的隔离，很大程度切断了交叉传染的路径。第三，在人力的投入上，我们从猪场的管理到兽医的配置都坚持高配。

现在我们养猪团队上千人，这些人可以管理300-500万头的规模，但我们目前的规模只有100万出头，团队的配置先于规模。第四，相比起小企业、散养户，我们有着一整套全产业链体系的支撑，从育种，到营养体系，再到管理体系。

从育种开始，比如我们1头母猪可能一年产仔25头，散户可能只有十几头；营养体系上，我们的饵料系数比养殖户更优；管理体系上，我们的疫病防控能力更强。综合下来，我们大概1头猪的成本就能够比别人低200元，这就是我们的护城河。

做全球第一的农牧企业

周一：您说过，中国农业现在进入了发展的黄金时期，理由是什么？

薛华：首先我们看体量，整个农业所有的产业链环节加在一起，是一个十几万亿的市场，可以和房地产比肩。背靠这么大的市场，没有理由不出现一批大企业。但目前行业的特点是非常分散，经营的主体绝大部分还是小散农户，经营的模式也比较原始。现如今我们看到一个大趋势，那就是中国农业正处于一个规模化、工业化的阶段，这将是一个行业巨变。在这个趋势下，一定会有巨无霸的企业出现，可能产值会有几千亿，利润能有几百亿。

首先从经济效益来看，农村散养户其实是很难赚钱的，可以说是“看天吃饭”，猪价好的时候一头猪赚几百，价格不好亏两三百，遇到非瘟这样的疫情甚至可能破产。所以算经济账，小散的业务其实是没有价值的，它存在的合理性只是在于目前农村许多老人养家糊口的工具。从人的角度来看，现在农村越来越多的年轻人往城市里跑，而且不愿意回到农村，因为他们已经越来越不愿意接受如此低的劳动附加值。所以从趋势上看，小散户不断退出，农业的需求又是刚性的，势必需要靠规模化来填补缺口。

但在这个行业，要做到规模化也并不简单，行业的背后有几个要素：资本、技术、人才。从资本上看，没有资本的个体户在加速离场，当然也有一些外部资本想进来，但他们也很难玩得转这个产业，这就涉及到另一个要素——技术，不仅仅是饲料的技术、养殖的技术，还包含了育种、疾病防控等，每个环节都非常专业，整个产业链也很长，需要很多年的积累。

外来的资本往往没有那么久的耐心，很难沉下心用好几年的时间来理解整个产业，再加上非瘟这样的突发事件，进一步增加了投资的不确定性。因此外来资本很难构成实质性的威胁。至于人才要素，我认为目前中国农业是最缺人才的，我们自己也很缺人才，所以你会看到我们这几年大力招聘填补人才短板。

周一：海大未来要成为全球第一的农牧业公司？

薛华：是的，我们现在规模增长就很快。有很多国外同行到海大参观交流，都会觉得（每年增长30%）不可思议，在他们看来每年5%的增长已经是非常了不起的成绩，但在我看来还远远不够。

这也侧面说明我们现在的能力已经明显超越行业平均水平，首先我们在技术上不输给外国企业，在管理上也有先天的优势，更努力、更投入、更有目标、更有狼性，再加上我们的综合服务能力，对客户的粘性非常强。在饲料主业持续增强的前提下，我们有计划地发展种苗、动保、养殖等新业务，而且每项业务的发展，我们都将团队的能力建设放在第一位，规模放在第二位，未来我们很有信心能够冲到全球领先的位置。

充分放权“赋能”团队

周一：整个公司一两万人，您怎样管理这么大的团队？

薛华：从管理结构上，我们主要按大区制，集团-大区-分子公司，分子公司中又包括销售团队、服务团队、动保团队等，这是整个集团的管理制度。在管理运作上，主要分为集团和一线两个层面。

集团层面包括研究院、采购中心、信息化中心、运营中心、人力资源中心等，我们对他们的要求是专业化，团队要精干，专业能力要强，因为集团层面的任务就是服务一线。对于一线团队，我基本上是足够放权，我们主要是提一个发展目标，具体的管理操作过程由一线自主规划，规划制订上来后，集团层面根据规划提供采购、技术、研发等资源的匹配，但很少直接插手一线的经营。

你会发现，我们没有靠很多严格的管理制度把大家“捆住”，反而是给一线更多自主权，集团更多是配合一线的需求为他们提供“弹药”。

周一：您这套管理方式挺有特色。

薛华：是的，其实就是一种有效的、有序的放权，用现在时髦的话叫做“赋能”，集团为什么要存在？就是要让一线有需要的时候及时为他们补充能量。平时我做的最多的事情可能就是把一些业务线的负责人请到我的办公室，和他们谈谈心，谈谈他们有哪些困难和需求，配合他们做一些资源调配。

周一：您主要用什么样的方式激励团队？

薛华：公司上市后，实施了几次股权激励，这么多年来伴随公司业绩增长，回报也比较可观。除此之外，公司的激励体系比较多元，包括年薪激励、成长分享、期权激励等，其中成长分享也是很有吸引力的一块，公司会将新增利润的一部分分享给核心团队。 

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