科幻股的破浪者

来源：投基家

一、产业研究的逻辑和方法

研究通常是从现象找原因、持续验证逻辑。比如电子行业一直存在着下游成熟产业的上游本土替代逻辑，所以电子行业一般是从下游往上游分析。终端用户通常是最大的产业秩序决定者。

第一个终端用户是消费者，因此对消费者购买行为的分析就是研究的核心，用户的新鲜感、虚荣心和从众心理是用户行为三要素。毫无疑问，虚荣心是第一刚需，无论是电子消费品的诺基亚E系列全键盘、多普达商务机或者是iPhone，还是食品饮料中的茅台，无出其外。

第二个用户是ToB领域的政府、国企等机构；

第三个用户是ToC领域的企业。乔布斯最厉害的地方就是可以把自己从一个创业者变成用户，能够站在用户角度思考产品和使用场景。总之，产业分析，研究清楚下游是关键。

行业分析的精华不是需求分析，而是竞争分析。两者的分析难度和分析价值，是2和8的关系。产业研究的目的是为了深刻认识基本面，找到企业价值和产业趋势，一般有以下几种研究方法：

（一）场景还原法

分析事件或者事物的过程中，从起始阶段一步步分析其发展或经历的过程，从而对事件的每一个部分形成理解，进而以对整个事物的发展形成深度理解的过程。在分析企业中，还原产品如何研发、如何制造、如何卖给客户的过程，形成对行业属性的理解，是非常重要的场景还原方法。行业属性必然不同，不然为什么不同行业企业在集中度、周转率、利润率、管理或者销售费率上会有不同。本质是由产品本身决定的，而不是企业决定的。因此，要围绕产品产生的全过程进行还原。

菲利普费雪认为：好公司有两类，一是能干且幸运的公司，不但行业环境好，内部管理也很好，第二类是因为能干所以幸运，虽然所处环境不是很好，但是通过良好经营可以带动业绩增长的公司。

在游戏规则没变的时候，永远是龙头的时代，产业格局的逆袭，也可能发生，但必须要有游戏规则变化的机遇和背景。整体而言，最具有爆发力的，存在且只存在消费电子领域。

（二）比较研究法

对事物之间或者人之间的相似性或者相异程度的研究判断方法。按属性的数量分成单向比较和综合比较；按时空区别分成横向比较和纵向比较；按目标指向分成求同比较和求异比较；按比较性质分成定性比较和定量比较；按比较范围分成宏观比较和微观比较。比较双寡头垄断格局行业，格力和美的，蒙牛和伊利，老大和老二收入或者市值比为3比2的格局，不同阶段两者比例会出现波动。

iPhone出来时全球大部分机构的研究报告，也只不过把智能手机当做一个新的增长点而已，没人会意识到，这是改变全球所有人的一个时代的生活方式甚至生产方式的革命。最后成功的产品，在一开始，要么无人看懂，要么就是个玩具。苹果的成功，并不是因为它是个玩具，而是因为它重新定义了人和人的连接。那时候，诺基亚如日中天，占全球42%的市场份额。

（三）新兴产业形成趋势的共性

要有一个领袖（苹果、特斯拉），一个创新破坏者来重新定义整个产业。

要有全产业链（手机产业链、汽车产业链）的支持和共振。

要有非线性增长。只有非线性增长才能打破存量的路径依赖和转换成本。

要解决各自领域内的核心问题。在消费电子领域，要有由用户的社交关系带来的指数级增长，在政府为代表的ToB领域，属于必须要解决的安全的问题，而非只是增加效率问题，去IOE、量子通信、芯片国产化实现的就是安全问题。

新兴产业第一波的机会很难把握，只能试错。第二波机会看基本面数据拐点，不可错过。因为大多数人看的不是逻辑，是数据。TMT轮动规律：先高端后低端，先下游后上游、先硬件后软件、先娱乐后其他。

（四）新兴产业形成趋势的共性

1、企业发展五要素和成功三要素

企业分析，回归企业发展五要素：企业家、技术、渠道、管理、资本，必须考虑明白这五个因素，才能明白企业靠什么赚钱以及赚钱的额可持续性，而对企业的跟踪，也是对着五个因素的动态跟踪。

技术：过去一直容易被列为首要因素，但仔细分析很多成功企业案例，大多不是技术问题。我们错过的企业，很多时候是因为它的产品看起来没有技术含量。

人：先有人的变化，才有企业的变化。无论调研什么企业，第一个问题在于过去一年哪些人才离开，哪些人才加盟，哪些人有股权有参与感。

资本：能否利用好资本市场，是企业能否拓展渠道、技术和人才的关键。不少企业的发展，如果深入分析下去，都是利用好资本市场的典型案例。

渠道：渠道是企业成功很重要的因素，无论是制造业还是消费品行业。特别在企业成长的早期，第一个大客户的开拓，是其形成规模拐点、提升良率的重要条件。

企业家：企业家有不同气质，但所有目前成功的企业家，理想情怀、激情不服输，是两个共同素质。除此之外，企业家特性有所不同，有的擅长思考战略，有的擅长执行，有的擅长构建生态，有的擅长资本运作，有的擅长团队建设。企业发展的第一阶段，无论渠道、资本运作还是扩产，都有野蛮生长的过程，三安光电或者欧菲光都是典型案例。过了第一阶段后，会进入有序成长阶段。

要以动态眼光看企业，企业发展有三个阶段，第一阶段收入过1亿元，第二个阶段，收入过10亿元，第三个阶段，收入过50亿元，三个阶段下，企业家的状态和企业的质量，都会发生显著变化。

综合而言，判断一个企业是否成功主要看行业趋势对不对、企业做法对不对、竞争对手强不强。过去失败的企业和失败的研究，归根到底就是在三个环节中的某一个发生了错判。

2、分析TMT的三个视角

数据流：分析信息如何获得，如何处理，如何输出和转换为用户需求，弄明白价值创造是在三个环节中的哪一个。

时间视角：用户一天只有24小时，互联网的创新就是围绕时间的争夺。比如智能家居，在Echo之前都很难谈成功。Echo是通过占据用户每天2个小时听音乐的时间，培养用户习惯和依赖，继而实现家庭战略的。我们目前面临一个通电是，在海量信息中，如何更高效地获得我们需要的信息，更好地节约时间，这很可能是人工智能的机会。

需求倒推：这些年，一直少有一本关于用户需求行为的经典书。只有用户才是决定产品能否成功的根本因素，用户需求分析三个难点：

大众需求好分析，小众需求难分析，多数企业的产品是为了5%-10%的用户存在的。

用户行为是不断变化的。

用户购买产品的3个动机为虚荣心、新鲜感和从众心理，都是测不准的。

3、正反馈和可复制性：关于垂直一体化战略和平台型企业

研究企业必须思考，如果规模增长十倍后，是否更有竞争优势？比如采购成本下降？研发费用、管理费用摊薄？渠道能力更强？如果满足越大越强的逻辑，企业的持续发展是可预期的。

如果说是否正反馈是检验护城河是否足够的标准，可复制性也是企业持续成长的因素。很少有企业通过一个产品可以成长5-10年，优秀的企业一定要具备可复制产品的能力。什么是影响可复制产品能力最重要的因素呢？

垂直一体化战略，松下幸之助在书里反复阐述，要做消费电子的创新，必须把核心的要素全部掌握在自己手中，只有这样才能保证更好、更快的创新、更低成本的创新以及创新不被模仿。三星完全通过复制模式和复制人才，实现赶超。苹果垂直一体化，虽然自己不做核心零部件，但通过高单价和培育供应商，隐形掌握全球最优供应链。

平台型企业，就是可复制产品的能力。企业家精神、规模效应和渠道的控制，是平台型企业三要素，包括云南白药、上海家化等。

4、标准品和非标准品

制造业分为两类：标准品和定制的非标品。看企业首先看是标准品还是非标品。标准品集中度更高，一旦突破容易做大，但利润率更容易低；非标品集中度低，但与行业应用结合深、利率润水平偏高。标准品加差异化服务，利润率水平会更高。

回到一个产品的制造过程，企业制造产品时，会先后遇到5个问题：