阿迪达斯也危险了？！

对于在坚硬公路上跑步的普通消费者来说，其诉求与专业运动员有很大差别，首要的就是舒适，而华夫格外底上的橡胶鞋扣带来的弹性和缓冲效果迅速产生广泛共鸣。正如当时《时代周刊》所写：“这款鞋吸引了一大批脚部擦伤的业余跑者。”

除了阿迪，此时在美国市场与阿迪并称“铁三角”的彪马、鬼冢虎以及篮球鞋界的翘首匡威等各大运动品牌都被耐克杀了个措手不及。

如果说阿迪没有捕捉到慢跑运动的浪潮情有可原，那对浩浩荡荡的世界大势视而不见就纯属于战略失误了。对于企业来讲，20世纪70年代的重大的潮流之一就是全球产业转移。

这次产业转移大抵可归因于制造业资本溢出效应提升了要素价格，而使得发达国家的制造业向外移出的过程。随着科学技术的发展、发达国家劳动力成本的不断提升，及产业资本阶段必然发生的国内劳资矛盾不断增加，全球发生了一轮由发达国家主导的世界范围内的产业结构调整，其特点是发达国家将劳动密集型产业转移到发展中国家，自己则致力于发展技术密集型和资本、技术双密集型产业，以此实现产业结构升级。

欧美及日本的很多产业就是这个时期大举向韩国、新加坡等地转移的，“亚洲四小龙”经济由此起飞。

当业内多数重要厂家都将生产转移到亚洲后，阿迪的生产基地仍然主要集中在欧洲，面对勇猛精进的挑战者，阿迪很着急，把眼光投向东方，却发现对亚洲制造业几乎没有了解，只能暂时继续锁定德国、法国、西班牙等成本高昂国家的工厂。

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提到，大企业常常会被不知道从哪里跳出来的创新型企业击败，或者失去原有的竞争优势和市场地位。

书中提到两个概念：延续性技术和破坏性技术。成功的巨头总是擅长延续性技术，善于在当前很赚钱的模式上，提高产品性能或服务体验，保持长期以来的高利润。

而破坏性技术往往由市场挑战者掌握。刚开始，挑战者只能提供更低价或更另类的产品性能，但往往拥有某些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他属性。因此，破坏性技术打开了新市场。当积累足够经验并得到足够投资后，挑战者将最终占领原来市场。而大企业，则被曾带给他们成功的经验击败。

很明显，耐克就是那个挑战者，而其掌握的破坏性技术，越来越有杀伤力。

1977年的一天上午，耐克公司出现了两个怪人——他们声称要往鞋里注入空气，奈特一听觉得，这简直是听过的最愚蠢的事情了，要知道，自从有鞋的那天开始，技术的变革其实是微乎其微的。当看到一个叫弗兰克·鲁迪的人从包里拿出两个巨大且笨重的塑料气垫时，奈特已经想要叫保安把他们赶出去了。

突然，弗兰克说，我们之前也曾向阿迪和鬼冢虎推销过我们的技术，他们都觉得是扯淡。这句话让奈特陷入了思考，彼之砒霜，可能是汝之蜜糖！于是他决定耐心听一下。

没想到，这位弗兰克竟然是来自美国航天局NASA的航天工程师，经过他用各种方式介绍完自己的技术后，奈特把气垫塞到自己鞋子里想亲自试一试，结果轻松跑完了10公里。

那天以后，奈特就决定全力投入到Air系列的研发，此后就是大家知道的Air Force、Air Max、Air Jordan等等。

说起Air Jordan，其实迈克尔.乔丹当时一心想签约的是阿迪，而当时阿迪代言的球星众多，又觉得乔丹只是个新秀，不愿意高薪签约乔丹，而耐克却赌上了全部身家凑了250万美元签约乔丹5年，要知道，当时巨星贾巴尔一年也就才10万美元的球鞋合同，而耐克却愿意在一个新秀身上豪赌50万美元一年。万万没想到，跟耐克谈完的乔丹拿着合同去找阿迪，说只要能跟上耐克的合同，就跟阿迪签，结果阿迪还是没理会乔丹。最终，乔丹选择了耐克。

后面的故事我们也知道，随着乔丹被人奉为“篮球之神”，穿着AJ打出名堂，耐克也向世界第一的宝座发起冲击——1984年乔丹签约耐克时，耐克全球销售额是9亿多美金，而到了1997年乔丹冲击他最后一个冠军时，这个数字更新为92亿美金。

接连出现战略失误的阿迪，身上的光环却以令人惊诧的速度迅速消耗，1988到1992年间，阿迪达斯的年销售额从20亿降到17亿美元，而同期，耐克的销售额从12亿猛增到34亿美元。再看美国市场，1990年时，耐克在美国运动鞋市场上享有30%的占有率，锐步是20%，而10年前还拥有70%市场占有率的阿迪，变成了只有区区2.9%！

可以说，三条纹正在失去其吸引力。

品牌复活

80年代末，耐克已调转矛头，将主要精力用来对付日益升腾的另一个运动品牌锐步，锐步几乎复制了耐克当年的崛起模式：瞄准了被耐克忽略的女性运动鞋空隙集中发力，迎合了当时的妇女对舒适、合身和轻便服装的追求。

而耐克跟当初阿迪在慢跑运动热潮中所犯的错误有惊人的相似——它对涉及新市场的潮流（如女性健美操）以及运动员代言人和大学教练顾问团发挥不了作用的领域丝毫不感兴趣，还认为锐步的鞋太花哨，不严肃。

而此时，错过了80年代运动产业的盛会的阿迪达斯，陷入了有史以来最惨淡一幕，90年代初已经亏损了1亿美元。

阿迪·达斯勒的4个女儿已无力挽救这家老店，将家族企业挂牌出售，于是，阿迪在无数企业家和金融家中不断易手，止不住的亏损让众多接手者也望而生畏，只能迅速甩掉这个烫手山芋。

这样看来，阿迪似乎是没啥希望的。那是什么又让这个品牌重生，成为仅次于耐克的世界第二大运动品牌呢？

转折发生在1993年前后，当时，阿迪达斯被卖给了一家投资公司，该公司由被称为“扭亏大师”的罗伯特·路易斯-特雷福斯领导，他刚刚完成对萨奇广告公司的改造。路易斯-特雷福斯到公司担任首席执行官之前，阿迪达斯已经雇佣了曾在耐克任职的罗伯·斯特拉瑟和富有经验的创意天才——彼得·摩尔。

众多牛人的加入，成为阿迪达斯力挽狂澜的关键。

路易斯-特雷福斯一上任就从一些简单的小事着手改造起了阿迪达斯的文化，比如拆掉管理人员周围的隔层，让管理层更加开放亲和；将西装革履的着装风格换成休闲型；放手让员工做更多决定等。

头发凌乱的路易斯-特雷福斯甚至经常光着脚，穿着皱巴巴的衬衣在办公室走来走去，有些员工去他办公室还经常发现他把脚架在桌子上看电视，袜子上还有个洞......

这让严肃老派的阿迪达斯变得越来越时尚、开放。

路易斯-特雷福斯还跟斯特拉瑟、摩尔等一起，对阿迪达斯进行了全方位的改造，其中最主要的就是塑造了阿迪的品牌识别。品牌识别并不等于品牌形象，是要给人鲜明的联想，就像在人们的印象中，耐克是直面挑战和富有进攻性的，让人联想到竞争的快感，阿迪显然要有所区别。

斯特拉瑟、摩尔等通过推出一个新的附属品牌、新的品牌管理框架、焕然一新的广告、重新调整赞助活动、计划以及品牌普及活动，将阿迪打造成一个稳重成熟的形象，具有诚实、严肃和团队合作精神。

这样，如果说耐克的品牌个性是炫酷，那阿迪就是靠谱。

阿迪新团队还做了一个相当冒险的决定——将三条纹重新塑造，打造全新logo。他们认为，阿迪有厚重的历史以及天才的创始人，无需去追随别的品牌，而应回归自己的本源。于是提出打造“Equipment”系列，这个附属品牌用来代表最棒的阿迪达斯产品，无论它是篮球鞋、足球鞋还是保温外套，与以前被用得太泛的三叶草型logo相区别。传播活动的焦点也集中在Equipment产品上，它们代表着卓越的品质——这正是阿迪达斯的品牌精华。“Equipment”成了阿迪达斯的“银色子弹”。

此外，阿迪管理架构也进行了大幅调整，以前公司仍按3种主要的经营领域进行组织：服饰、鞋袜和运动员使用的硬件设备（比如各种球和球拍等）。而新的组织结构则按经营单位和运动品类别划分，例如足球部门全部由熟悉和热爱这项运动的人组成；公司根据市场专家的分布安排经营单位的责任，如德国人负责管理足球部门，美国的分部管理篮球。

这样的调整是有效实施品牌战略的关键。它以具体的体育项目为核心，有助于阿迪达斯人员时刻把握该体育项目的发展动态，使人们重新认识到阿迪达斯是最卓越的运动品牌。

不管如何宣传，还必须有可靠的产品作为抓手才行，阿迪达斯也开发出了齐达内和贝克汉姆穿过的猎鹰系列足球鞋，成为阿迪达斯高端系列的代言产品。

多管齐下，阿迪达斯终于打了个漂亮的翻身战，1993年就扭亏为盈，有了800万美元的盈利，到1998年实现总收入59.44亿美元（此时，耐克的总收入为95.53亿美元），净利润超2亿美元。阿迪在美国市场的表现尤为明显，市场份额从低于3％增加了4倍，达到1998年的12％以上。

一项那个年代的品牌形象研究表明，提到阿迪，消费者认为最突出的3个联想概念是：时尚、现代和够酷，这与几年前相比是个戏剧性的转变。消费者还注意到阿迪达斯的广告和与消费者沟通的方式也有改进。

除了这些实际、理性的因素外，90年代让阿迪达斯复活的还有一股“东风”——古典潮流盛行。

商业的本质还是人性，人们在喜欢充满科技感产品的同时，也会对过去念念不忘，当初穿着阿迪长大的那批人都已步入中年，忘不了年少时对阿迪的热爱，如果产品没问题，他们很愿意再买熟悉的品牌，这也是个很大的群体。而阿迪这回也敏锐捕捉到了这股潮流，推出了Tubular等复古型号。

可以说，时隔多年，濒死过的阿迪又拿到了进入世界运动品牌中央角斗场的门票，那几年为了生存，阿迪不得不重新思考自身的战略和市场形象，从而变得更成熟了。

危机再临

时间悄悄来到了21世纪，耐克与阿迪达斯已成为世界运动品牌的两大巨头，变得年轻的阿迪跟耐克总体实力还有很大差距，但丝毫没有放弃追赶的步伐，与耐克不断地较着劲。

阿迪也并没有因为经历过一次大危机就变得灵活机警，也时常会出现战略误判，而老对手耐克也一样是在错误中不断成长。

可以说，即便阿迪、耐克这样的产业巨头，发展的道路上也依然坎坷不断，原因很简单，新技术、新市场在时刻发生变化，稍微不注意就会损失惨重。正如克里斯斯坦森的《创新者的窘境》在旧版腰封的醒目位置上印着的一句话：“就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池；面对新技术和新市场，往往导致失败的恰好是完美无瑕的管理。”

2000年后，耐克与阿迪都走上了通过并购实现扩张的路径，耐克相继收购了Hurley、匡威、Starter和Umbro共四个品牌，而阿迪吃下了曾经的劲敌锐步。

在努力超越耐克的过程中，阿迪把日益成长的中国市场看作是重要砝码，2008年北京奥运会之前，阿迪在中国保持每年50%的增长，与耐克持平，阿迪喊出了“2008年将在中国超越耐克”的豪言壮语。

正当所有人对阿迪的表现拭目以待时，金融危机来了！给了阿迪在内的众多运动品牌重重一击。由于之前对中国市场前景预期过高，导致阿迪库存高企。

结果，阿迪达斯没有像之前所誓言的那样，在中国市场夺取冠军，反而被中国本土品牌李宁超越，从此，被库存压得喘不过气来的阿迪达斯开始了漫长的蛰伏期，只不过这次应对危机，阿迪表现的更加有条不紊：清理大量库存、修补与经销商的紧张关系并与之进行更密切的合作、调整区域架构、重新梳理产品战略......

结果，当李宁、中国动向等中国本土品牌再次滑入增长慢跑道时，脱掉库存包袱的阿迪达斯再次轻装上阵——2010年底，阿迪达斯公布了雄心勃勃的“通向2015计划”，将从彼时的55个城市扩展至1400个城市，人口5-50万的城市都被列为目标，新增门店数将达到2500家。

这次阿迪没有食言。阿迪达斯2015年的财报显示，大中华区以24.7亿欧元的成绩超额完成了5年前定下的目标，同比增长达18%。从2010年到2015年，阿迪不仅很快重新超越了李宁和安踏等中国本土品牌，在大中华区的增速也超过了它的全球宿敌耐克。

4年后的2019年，耐克与阿迪的全球市场占有率分别为23%和16%，远远领先于后面的彪马、斯凯奇、安德玛、安踏等众多运动品牌，阿迪达斯销售增长强劲，

阿迪进一步提出到2020年将把中国门店数量由9000家扩大至12000家。

然而，汹涌而来的新冠疫情又一次让阿迪措手不及。受疫情影响，2020年一季度阿迪达斯净利润同比大跌96%，全球超70%门店仍处于关闭状态。阿迪达斯已经连续推出了多个大规模的折扣优惠活动，试图解除可能需要至少一年才能消化的高库存危机。

这一幕仿佛昨日重现，然而，这次危机要严重的多。

虽然阿迪的老对手耐克也被狠狠地捶打了，但似乎并没有阿迪这么严重，据Nike在3月底公布的财报数据显示，一季度尽管营收增长缓慢，但盈利依然向上增长了5%，而股价也从3月23日的低点，在隔天财报发布后，保持了向上的势头。

这是为什么呢？

有分析认为，阿迪在数字化的大潮中又落伍了，尽管阿迪的电商业务增长强劲，但和耐克的全方位电商布局相去甚远。阿迪线下销售比例过重，导致了大量库存积压。

疫情期间，耐克大力宣传自家的健身App，通过发起新的营销计划，开设教练课为消费者打造个性化、沉浸式体验，鼓舞每一位中国消费者让运动成为习惯。这样的策略操作，让Nike App在中国的周活跃用户，大幅增长了80%。

可以说，在某种程度上，疫情加速了很多风口上的营销进程，但与此同时，也给反应不够迅速的品牌带来了劫难。而相比阿迪，耐克强大的品牌力以及数字化生态布局，都让它在这次危机中不会跌得太疼。

这次阿迪还能活下去么？

应该能，因为阿迪的品牌还是很有价值的，而且刚得到了30亿欧元的贷款。

相信处理过多次危机的阿迪这次会加大线上的销售力度，并且开发新的产品、新的市场，并能重新调整其商业模式，比如采取“城市合伙人”模式，轻资产运营，降低其经营风险。

美国管理学家詹姆斯·柯林斯、杰里·波拉斯在《基业长青》这本书中认为，所有公司都有某种程度的进化，不论我们是否有意刺激，进化都会发生。真实的世界充满意外事件，影响人生的轨迹，这种事发生在个人身上，也发生在组织上，但是，重点在于高瞻远瞩的公司能够比较积极地应用进化的力量。

显然，阿迪达斯进化的时刻再次来临了。

七个商业逻辑

读了阿迪达斯的发展史，我们能梳理出以下商业逻辑：

1、从阿迪达斯与彪马之争可以看出。很多家族企业都难逃“四同”的过程——从同舟共济到同床异梦，后续变为同室操戈，甚至同归于尽。家族企业常常表现出能共苦却不能同甘的特点，当企业积累了一定的资本后，容易出现经营分歧和股权问题，导致企业受到重创，严重的甚至解体。

2、70年代耐克通过细分市场一举崛起，锐步沿用了同样方法成为行业巨头。说明要通过用户而非同行来找准细分领域精耕细作。主流鞋企不入眼的公司，却有巨大的市场潜力，做市场调研一定要走到用户身边而非盯着同行。

3、阿迪达斯与彪马、阿迪达斯与耐克都有过“瑜亮之争”，每一个强者都有一个旗鼓相当的对手，商业史上有很多这样的例子，例如可口可乐与百事可乐、波音与空客等，竞争双方都更能照见自己的不足，从而相互成就。

4、90年代阿迪达斯借助流行的复古风崛起，说明商业归根到底是人性，人们今天喜欢昨天的时尚，明天就不一定了，很多东西都是“反复无常”，所以历史有时候不断重演。

5、阿迪达斯遭遇多次危机都能扛很久，说明彻底埋没一个伟大的品牌并不容易，只要对品牌悉心培育，懂得基本的商业常识，即便偶尔受挫的品牌也可能会再次火起来，所以企业应该注重对品牌的培育。

6、一个人，一个企业，能够成功转轨“第二曲线”，获得持续成长并不容易，这其中充满挑战。究其本质来说，这是转型和变革的挑战，其中有三大挑战，第一个挑战是，能不能勇敢地走出“舒适区”；第二个挑战是，能不能坚持创新；第三个挑战，能不能坚持把优质资源的配置到新业务上。阿迪七八十年代被耐克超越，就是没有经受住这三大挑战。

7、在体育用品日新月异和市场竞争日趋激烈的信息时代，对于已具备相当实力的企业而言，像厂房、设备等实物资产在某种程度上已并不重要，任何实体都会折旧，甚至过时成为包袱。所以，要重视轻资产运营，把握住核心，很多实体部分可通过外部采购、远程合作等方式交给市场上最好的企业去完成。

本文来源：公众号 @混沌大学。混沌大学是一所面向商业创新群体的在线商学院，以哲科思维为根基，遍邀200位全球顶级师资，打造创新教育体系，帮助中国职场精英培养创新能力。