撕裂新东方
新浪财经2020中国基金业高峰论坛暨基金业致敬资本市场30周年云端峰会7月9日（周四）举行。肖钢、王忠民、刘晓艳、江向阳等大佬热议行业发展，史博、于善辉、陈一峰、王俊等解析下半年策略。
这家充满传奇的公司，曾被万人追捧，创造出无数的奇迹，中国合伙人的故事，也曾激励一代人。
但黄金年代之后，新东方步履蹒跚，眼看着竞争对手一个个乘风破浪。
2010年，学而思上市的时候，徐小平称学而思是 “21世纪的新东方”, “如果没有学而思, 俞敏洪不知道什么叫成功。学而思没有一次演讲, 学而思不在报纸上写文章, 学而思不做什么广告。每次看到新东方在报纸上登广告,我就心痛。”
在一次高盛组织的研讨会上，徐小平毫不留情地对俞敏洪说：
你不要再跟我讲这些了，不要讲怎么打败学而思。我现在关心的是，未来三年怎么能不再崛起一个强大的对手。
十年后，学而思市值增长了38倍达到420亿美元。
新东方只增长了5倍，市值207亿美元，终于接近好未来的一半了。
2006年，新东方作为国内第一家上市的教育公司，登陆纳斯达克，直到2016年一直是教育行业的龙头。这十年，是新东方引领行业的高光时刻。
2017年7月28日，好未来市值127.43亿美元，超越新东方的126.15亿美元，首次夺得行业龙头。
2020年3月13日，中公教育市值1390亿元，超越新东方的1355亿元，跻身行业第二。
短短三年间，新东方跌至行业第三，而这个第三的位置，并不稳定。曾被认为是新东方接班人的陈向东，正带领跟谁学向新东方逼近，创业五年，市值千亿。
新东方所处的竞争市场，已然四面楚歌。
起家的留学业务早已增长乏力，在整体的收入占比中已经低于30%，遭遇疫情的打击后，未来会不可避免地走向滑坡。
K12的在线教育群雄逐鹿，风云变幻，却鲜有新东方的消息。黑马们迅速崛起，猿辅导估值78亿美元、累计用户破4亿，作业帮月活用户超1.7亿，跟谁学2019年收入21亿元，学而思网校2019财年的收入40-50亿元。新东方在线却在经历内斗和管理层大换血，K12业务2019财年的收入1.59亿，只有头部机构的零头。
管理边界的溃败，让新东方成为教培行业的“黄埔军校”，大量人才流失更对新东方造成了严重的打击。2000年的股权改革导致三驾马车三去其二，徐小平和王强出走创办了真格基金；十年后，新三驾马车也三去其二，陈向东和沙云龙带走大量嫡系，分别创办了跟谁学和朴新教育，并成功上市。仿佛是宿命般的捉弄。
这些挑战的背后，不易觉察的文化割裂，在新东方内部愈演愈烈。
2020年的疫情，开启了教培行业的转折点，新的力量加速挑战旧的秩序，我们与世界都以近乎冲刺的速度，进入到一个新的时代。
正如狄更斯的《双城记》中所说：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代；这是一个智慧的年代，这是一个愚蠢的年代；这是一个信任的时期，这是一个怀疑的时期。
对新东方而言，这将会是怎样的时代和挑战？
目录
1、留学和K12
2、线上和线下
3、家族和派系
4、管理的边界
5、老去的斗士
留学和K12
新东方在成立后的很长一段时候内，都没有敌手。
直到2010年，安博、学而思、学大教育相继在美股上市，新东方终于意识到危机，开始主动求变。
但另一些看不见的变化，也同时在新东方内部滋生。
1997年，新东方创始团队合影
（从左至右王强、徐小平、俞敏洪、杜子华和包凡一）
新东方的业务根基是留学语言培训，这是俞敏洪、徐小平、王强、杜子华、包凡一第一批创始团队打下的江山，在新东方成立后的前20年里，也是最核心的收入来源。
但随着K12业务的崛起，留学业务光芒渐弱。大概在2015年，K12业务收入开始反超留学，到了2019财年，K12业务收入占比已经超过60%，随之而来的是留学业务收入占比降到30%以下。
这样的改变不仅仅体现在收入结构上，更从根本上改变着新东方的组织、管理和文化。
留学语培服务的是少部分人逃出体制，这部分精英阶层，谈论着GRE、托福、雅思，要么家庭优渥、要么才智卓绝、要么已经是应试教育的胜利者，有能力去追寻更大的目标。
K12升学服务的是多数人在体制内胜出，这部分普通人，还挣扎在生存与对未来的焦虑之中，正通过自己的努力改变命运，打破阶层的束缚。
两种用户群体，决定了留学业务和K12业务线的老师，也是两种完全不同的人。
早期在分封制下，新东方靠名师夺得市场。留学语培，本来单价就高，再加上一位老师服务几百学生，大班教学带来了极高的利润，这让新东方有条件为老师开出远高于其他工作的薪酬。在北京人均月收入不过3000元的时候，新东方顶尖老师的年薪能够达到几十万，这是吸引优秀人才的重要前提。这些名师，要么是徐小平、王强、杜子华、杜伟、钱永强这样的海归，要么是罗永浩、李笑来、周思成这样个性鲜明的名师，他们生活肆意，谈笑风生，光芒万丈。
在新东方成为留学培训行业的招牌后，越来越多的留学生归国后被吸引进来。这些有留学经历的老师，多数家庭优越，他们既追求工作中的价值感，也享受生活中的乐趣。他们有个习惯，每个周末必然会安排半天的时间，用来休息。他们与学生，更像是朋友的关系。这些老师的管理，也更加自由。
2005年，俞敏洪”梦想之旅”演讲
但K12培训面对中小学的学生，不需要老师讲太多段子，按照教材一步步讲课就行。多数老师也没有留学老师光鲜的背景，很多都是本科毕业培训一下就上岗了。他们有培训、有考核、有KPI，周末正是中小学生参加校外培训的时候，哪有时间休息。
K12的学生年龄偏小，线下大班的模式无法保障教学效果，15-20人的小班成了标配，K12的课单价明显低于留学语培，老师自然也无法享受远超同行的薪酬。加之新东方在K12业务线的快速扩张，名师并不能那么快培养出来。在这里，你很难再找到精神导师一样的新东方老师。
留学培训考核结果，K12考核续费，这是两种完全不同的机制。
留学培训追求的是托福、雅思、GRE的考试结果，通常在1年或更短几个月内体现出效果，越是好的培训机构，越没有复购，因为培训一次就能满足需求。这样的考核下，需要老师们极具个人魅力，专业能力极强。
但K12培训普遍有6年小学、6年初高中的巨大时间跨度，学生在这个时间段追求的是不停的提升，最终在高考中取得成绩。对于培训机构，让学生续费也符合利益最大化的要求。这样的考核机制下，老师除了教学的专业能力，更需要服务能力，让学生和家长都满意。这两种体系下的组织、培训、管理形式都不一样。
渐渐地，这两股力量在新东方并行。
但这样的改变，同时又是无法避免的。
新东方上市后，市场迅速意识到这是一个有利可图的生意。新航道、环球雅思等品牌迅速崛起，优秀老师的供给不再稀缺，“精品小班”的差异化竞争也抢走了新东方不少的生源。在激烈的竞争下，留学行业的天花板几乎已经可以看到。新东方想要持续的高增长，就必须进入K12领域。
实际上，2008财年新东方中学业务的招生人次已经高于海外考试业务。2010年，学而思、安博、学大上市，新东方更加体会到K12的巨大市场和资本市场的压力，新东方内部组织优能团队到全国各地优秀的K12 机构去拜访和交流，包括学而思、卓越、邦德、思齐、精锐等，学习他们成熟的教学和运营经验。优能中学和泡泡少儿正是在这一背景下，迅速壮大。
如果拆分新东方的业务结构，我们会发现，留学考试业务从2015年起的收入增速就已经低于10%，而对应的是K12的飞速扩张和高增长。这样的情况下，K12业务团队在新东方内部的话语权自然越来越强。
K12的老师看留学老师的眼光，从一开始的仰望，到渐渐平视，后来觉得：
也不过如此。
从留学到K12的转变过程中，我们熟悉的那个新东方，也已经不在了。
线上和线下
新东方在在线教育领域的布局，一直是迟钝的。
2017年8月，俞敏洪在亚布力中国企业家论坛夏季高峰会上发表演讲，表示自己后悔将15亿人民币投在人工智能和大数据领域：
这些钱就像打了水漂一样，我只是感觉上网查数据速度快了一点。
俞敏洪对在线教育的态度很纠结，一开始是不在意，因为凭借新东方的品牌和庞大的线下根据地，新东方已经是多年的行业龙头；随着新兴的在线教育黑马一个个窜出来，攻入新东方的阵地，新东方也不得不认真考虑了，但竞争白热化到烧钱大战的时候，俞敏洪又退缩了。
虽然新东方在线还有着不错的业绩，但已经在在线教育的竞争中掉队。
近三年，新东方在线的收入保持较高的增速，但净利润迅速转亏，从公司的财报我们就能看出原因：大量低价的引流课程推高了收入，入门级课程的学生占比从2018财年的20.4%提升到2020财年半年的60%，二十几块钱的课程几乎是白送，但服务这部分学生的成本依然很高，所以净利润就变得很难看了。
新东方在线也毫无疑问地被拉入了免费课、低价课的恶性竞争，但我们都不知道，最终有多少学生能留存下来。
一个更危险的信号是，2020财年上半年（2019年6月-11月），新东方在线的收入增速从超过40%陡然下滑到18.8%，这里面包括了一个重要的时间段——2019年的暑假。我们都能记起学而思网校、猿辅导、作业帮在那场暑期大战中的厮杀，但没有新东方的声音，大战之后，三巨头迅速奠定了在线教育第一梯队的实力，新东方在线和第一梯队的距离，越来越远。
业务线条过多，战略重点业务竞争力不强，是新东方在线的弊病之一。新东方在线上市前业务条线达10个以上，上市后逐步进行了业务梳理，形成了三大业务方向：大学业务、K12业务和学前业务。学前业务一直没什么起色；大学业务是收入的核心，主要卖的的是录播课，就是把新东方线下课程转到网上再卖一遍，其中一半以上是考研辅导课程；战略重点的K12业务目前收入占比只有20%左右，1.59亿的收入在学而思网校40多亿、跟谁学20多亿面前，实在有点说不过去。
新东方在线K12的核心是东方优播，15人小班双师，线上线下结合，需要在三四线城市不断开学校，这也限制了其发展速度，同时前期需要很高的投入。而第一梯队的在线教育机构，基本都是纯在线模式，新东方明显还是传统线下那一套思维。
在新东方做在线教育的，都是线下团队转过来的，明显缺乏互联网人才。俞敏洪多次在公开场合表达对新东方在线状况的不满，称内部充满僵化和懒惰，他承认：
科技缺乏在新东方造成的危机，至今还没有被完全消除，未来新东方大量的钱，必须要用来买科技人员。
2019年上市后，新东方经历了一轮高管大换血，原COO潘欣、联席CEO孙畅先后离职，但接替他们的，并没有来自BAT等国内一线互联网公司的人，而是2007年加入新东方、一直在线下学校的孙东旭。但好未来却高调引进了百度T9的黄琰担任CTO，新任CTO田密曾是腾讯地图的产品总监、高德地图的副总裁、阿里的高级技术总监。
新东方不知是不舍得花钱，还是吸引不了精英。
早年，徐小平一直称呼俞敏洪是“农民”，他有典型的老农思维，相信春耕秋收的确定性，对于新兴科技和互联网的汹涌潮流，和烧钱大战的豪赌，俞敏洪天生谨慎、反应迟缓。
这两年在市场的压力下，新东方被迫拿线下赚的钱，投入到线上教育，集团内部也倾尽各种资源支持。但线上又没什么创新，反倒被拖入烧钱竞争，新东方终于从行业引领者变成追随者，连带着拖累了新东方整体的业绩。
干活的累死累活，有成果那又如何，到头来干不过写PPT的。
这大概就是内部对线下、线上业务不同待遇的吐槽。
家族和派系
新东方最为弊病的是山头林立、派系斗争。
2000年，家族问题在徐小平、王强等一众创始元老的压力下被解决，俞敏洪家族成员和老乡们都被清理出去。但这也引发了新东方的第一次派系斗争，结果是创始团队三驾马车的分崩离析。
1998年，徐小平、俞敏洪、王强在北大合影
新东方特色的“分封制”，是其成功和派系不断的重要原因。
当年俞敏洪飞赴北美请回徐小平、王强、包凡一、杜伟等海归加盟，并实施分封制：徐小平管留学、签证、移民和咨询，王强负责基础英语培训地盘，包凡一管出版。一人负责一块地盘，先借给开办费，业务百分之百属于自己，开班上交15%的管理费，其余归自己，最终形成新东方诸侯割据“分封制”格局。
随着新东方不断发展，各自胃口扩大、利益边界严重混淆，各路诸侯间矛盾冲突，分封制出现隐患。在第一次派系斗争中，元老股东恐惧俞敏洪担任董事长兼总经理，权力过于集中，“改革革到了这些元老头上”，利益得不到保证。说穿了，是对俞敏洪的信任危机。他们不信任俞敏洪能够尊重股权，不信任俞敏洪能够在公司停止不前的情况下拿学校挣的钱来分红。
随着矛盾加剧，4年内，新东方创始团队的元老无一例外的选择了出走，从新东方IT培训创始人周怀军（2002）、著名TSE（英语口语测试）教学专家杜子华（2002），到原新东方总裁、北京新东方校长胡敏（2004）、北京新东方学校副校长江博（2004）。
上市后，新东方为了加快在各地扩张建校，一批年轻的校长被派往全国各地，他们除了奉命建校的任命书和一笔启动资金，再无其它支持，找校址、建团队、政府关系、财务、法务，全部要靠自己搞定。这是一件完全依靠个人能力的事情，能够极大地激发优秀人才跑出来，但也极容易形成各自的山头和势力。
在新东方急速壮大后，内部晋升机制成为了一直没有解决的问题。一位在新东方任职6年的员工说：
新东方不缺优秀的人，但晋升的岗位是有限的，凭什么选你呢？在新东方，这就靠你和领导的关系。
在这样一条潜规则下，新东方形成了严重的派系关系。
2013-2014年，新东方开始了第二波离职潮。2014年年初，执行总裁陈向东宣布离职；7月31日，高级副总裁、北京新东方学校校长沙云龙离职。但他们的离职，并不是一个人。
跟谁学的创始员工里，联合创始人宋欲晓2002年加入新东方，与陈向东一起创建了武汉新东方学校，在陈向东升任副总裁后，他也转而负责了新东方的财务制度及流程搭建；跟谁学副总裁吕伟胜在陈向东做新东方总裁的时候，是助理副总裁。这两人，都是陈向东的老搭档。
而朴新，简直是新东方人才的大型收割机。张洪伟，前北京新东方学校副校长；李虹桥，前新东方SAT项目创始人之一；肖云，前内蒙古新东方学校校长；赖寒，前济南新东方学校校长；庄重，前新东方助理副总裁；高亮，前合肥新东方学校校长，等等。为了更方便从新东方挖人，朴新把总部建在了离新东方仅百米的中关村，吃午饭的时候，就可以顺便约几个新东方的人出来聊聊。
随着陈向东和沙云龙的离职创业，新东方的中生代管理层几乎被抽空。
即使经历过这样一段派系斗争的严重打击，现在的新东方，依然如此。渊源不断的派系斗争，其结果要么形成内部的消耗，要么是整个派系的出走，都会给组织的发展，造成无穷的阻力。
俞敏洪肯定知道新东方内部的派系斗争，但不知他是纵容这种体系的存在，还是无力解决。
管理的边界
虽然新东方没有引进互联网行业的人才，但新东方一直在给互联网行业输送人才。
在新东方成为了黄埔军校的背后，实际是新东方管理边界的溃败。
企业有边界、组织有边界，一个企业的管理能力，也有它的边界。传统线下培训机构，运营模式简单总结就是开学校、招学生，这和任何线下连锁模式都很像。发展、扩张意味着开更多线下店，在规模逐渐庞大的过程中往往伴随着组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔、等级过多、职权过于集中等等问题。而这类机构采用自上而下的金字塔式的管理模式，管理难度会随着线下店数量的增加，迅速放大。90%的企业会卡在管理边界的第一道关，每过一道规模的门槛，就需要一次管理边界的突破，但突破管理边界何其困难，需要来自组织、文化、制度的全方位能力提升。
培训行业相比于超市、餐饮等行业，其显著差别是产品交付周期长，需要更深度地服务用户；而且，大型培训机构一般都是从一二线城市，扩张到三四线城市的，管理难度依次递增，这些都导致培训行业的管理边界会更快到来。所以我们会看到麦当劳、肯德基在国内有3000多家门店，星巴克也有3500多家，但培训机构超过100家连锁的就已经屈指可数（简单卖品牌加盟的不算），目前也只有新东方和中公教育在全国的分校刚刚超过1000所。
随着分校数量的急剧增加，新东方的管理边界不断被撑高，其管理难度也在加速增加。
但新东方的管理，从最初的分封制到现在，一直有着强烈的江湖气。在留学时代，名师扎堆、各放光芒，放任自流、利益给够就是最好的管理。当这样的管理风格延续到一个数百校区、数万员工的公司，就变成了俞敏洪在内部信中所自责的“缺乏人才考核、培养与奖惩机制”。
2011年，俞敏洪曾写过一篇文章，历数新东方的种种问题，那一次，他给出的药方和现在一样，也是标准化、系统化和信息化。一位新东方的老员工说：
他们自己制定了很多规则，但是完全没执行。
虽然俞敏洪一直不愿意承认新东方的管理效率低，如果对比管理费用率，新东方常年高出好未来10个百分点。
新东方缺乏留住优秀中高层的土壤。一位曾在新东方北美部五年的员工，在回忆新东方时说道：
新东方只适合两种人，一种是刚工作的年轻人，可以去锻炼一下，有机会上大量课提升经验。一种是养老的人，很多老师只有教学经验，在新东方待着，薪酬也不错，可以很舒服。
一流的人才都走了，留下来的是二流的人才。
缺乏一流的人才，谁来撑起新东方下一轮发展的动力？陈向东走的时候，俞敏洪满心悲愤：
我对你这么好，为什么会想要离开？
陈向东回答得很有范，说自己被梦想驱动。结果没过半年，转身就创办了在线教育公司“跟谁学”。
对于新东方很多优秀的人离职的原因，俞敏洪曾说：
内部是一批人已经得到了既得利益，所以不大愿意再继续奋斗，想要离开新东方，去做自己的事情。
但他们多数是缺乏内部的提升空间了，那批人，出来后，在更加努力地奋斗，很多也取得了更大的成就，获得了更多的利益。
如果新东方不能从组织和机制上解决管理边界的问题，规模的持续增加只会加速反噬。
老去的斗士
2018年下半年，新东方股价腰斩。
在当年新东方的年会上，一首吐槽新东方的《释放自我》火爆朋友圈：
只想应付考核，不想踏实干活，出现问题只会互相甩锅
什么独立人格，什么特么诚信负责，只会为老板的朋友圈高歌
董事长问总裁，而总裁问校长，校长问总监，总监问经理，经理问主管，主管问专员，专员还要问兼职
说好的三年规划，每年都要变，业绩好功劳在你，业绩差不能怪你
……
2019年春节前，俞敏洪连发五封内部邮件，宣布自任“三化工作小组”组长，“强烈推进‘三化’”——要“脱胎换骨”，“洗心革面”，“厘清业务思路，调整组织结构，改变利益格局，推动思想变革”。在邮件中，他直斥平庸管理者：
管理者职责重叠，效率低下，工作边界不清，不愿意让能干的人出头，结果形成了新东方管理队伍一层比一层更挫的现象。
凡是6级及以上的管理者都要整顿一遍，让平庸的、捣乱的、只会奉承拍马、不会干活的人先离开一批。
俞老师有时候说话不太注意，这话很容易让人联想到，新东方2019年后离职的高管们，是否就是俞敏洪批判的这种人……
俞敏洪是个被生活逼出来的斗士。
一个资质普通的农家子弟，高考三次，终于改命进入北大，在多数名门望族和知识分子后代的同学中，虽显得格格不入，但始终如一地奋斗。
毕业后白手起家，数年间摇身一变，成为中国的“留学教父”。
后来斗家族、斗徐小平，怼罗永浩、李笑来，终成新东方的一人天下。
对外直言抨击BAT、拼多多等互联网巨头缺少价值观，利用人们的低级趣味赚钱。
他一路披荆斩棘，从未怂过。
斗士可以吸引同样有斗争精神的人，但斗士往往最后都是单打独斗。
三驾马车之一的王强离开新东方后，曾说：
我在新东方问心无愧做了所有的东西，几乎没有保留，挥洒了我十几年的才华和激情。
我一生最重要的事会托付给徐小平，而非俞敏洪。
1962年9月出生，处女座的俞敏洪今年已经58岁了。
当斗士老去，他总会回忆起当年的峥嵘岁月，横刀跃马，来去如风。俞老师回忆的方式是写书，最近十年出版了15本书（不完全统计），仔细看每本书的内容，都是同样的味道：梦想、奋斗、青春、成长，很多不过是把新东方早年的故事来回翻说。世界瞬息万变，俞老师还在说着十几年前的鸡汤。
这些成功学的故事，已经吸引不了现在的年轻人了，更何况新东方的主要客户也已经不是准备留学的大学生，而是面临升学压力的K12学生。
书籍
出版时间
内容
《永不言败》
2006年
讲述了在绝境中找寻新的光芒，面对困难永不放弃的故事
《挺立在孤独、失败与屈辱的废墟上》
2010年
汇集了俞敏洪在2000~2010年间的十余次励志演讲
《从容一生》
2010年
收录了俞敏洪2006年以来对于人生、事业的感悟的随笔
《生命如一泓清水》
2011年
记录了家庭故事，并以日记的形式详尽地记录了新东方梦想之旅的过程
《大河奔流的精神》
2012年
讲述俞敏洪的奋斗经历和个人理想、新东方的创业故事，以及对企业发展方向的思考
《在痛苦的世界中尽力而为》
2012年
记录了俞敏洪所走过的五十年人生风雨路程
《在绝望中寻找希望》
2014年
与年轻人分享对世界和人生的看法
《新东方·梦在青春在》
2014年
收录了近年来的随笔、演讲实录及媒体报道等
《愿你的青春不负梦想》
2017年
关于青春、梦想、成长、奋斗、事业、生活的励志感悟
《行走的人生》
2017年
集结了俞敏洪新近创作的散文随笔
《在对的时间做对的事》
2017年
写给年轻人的8堂创业课
《让成长带你穿透迷茫》
2017年
与年轻人分享了自己关于青年成长的感悟、思考和见解
《在人生的更高处相见》
2018年
记录心路历程的随笔集
《我曾走在崩溃的边缘》
2019年
俞敏洪亲述新东方创业发展之路
《彼岸风景》
2019年
分享了63个人生旅途中感悟与思考的片段
《我生命中的那些日子》
2020年
俞敏洪近几年的工作、日常随笔
也许是我们对俞敏洪的期待太高了，他只是被时代的大浪推到了潮头之前。
30年前，俞敏洪开始筹建新东方，也并不是被梦想或者什么使命驱使，而是迫于生计和面子。为了凑出国留学的学费，去校外兼职英语培训，结果被全校通告。出国没出成，又丢了工作，也实在太惨了点，如果不想办法挣钱，就该滚回江阴老家了。
身无长技的他也只会教英语，刚开始还得每天提着个浆糊桶，满大街找电线杆贴广告。以至于在很长的一段时间里，北大的人都嘲笑他是“个体户”。这时候的俞敏洪哪顾得上嘲笑，也生存下来再说。
但俞敏洪竟意外爆红，风靡全国，所有的学生都亲切地称他为“俞老师”，他以这样的方式，逐渐站到了舞台的中心。
等到上市，新东方就不是俞敏洪一个人的了，有股东、有投资人、有市场不停地指指点点，俞老师也不能完全按照自己的想法去塑造新东方，他背负了更多的责任。
王强曾说：
我们希望俞敏洪成为柳传志+蔡元培，但他两辈子也达不到。
【后记】
俞敏洪的办公室墙上，挂着一副硕大的照片。照片上是一片荒草丛生的田地，远远伫立着两间荒废已久、摇摇欲坠的破瓦房。据说，这是俞敏洪在江苏江阴农村的老家。
现在，他再也不用担心，他有新东方这座庞然大厦。
即使新东方被各种力量撕裂，即使新东方的在线教育大幅落后，即使新东方被众多竞争对手逼近，即使新东方有各种问题，新东方，依然是新东方，是那个成立近30年、市值千亿的教育巨头。
教培行业依然有穿越周期的稳定需求，线上线下必然是长期共存，全国千所线下校区，依然能够保障新东方大厦的屹立不倒。
只是，当长风已至，新生者们直挂云帆，争向更远的彼岸。
新东方，再也难以引领这个新的时代。
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