鸿坤地产李卫锋:如何做一个优秀的项目总经理

引言：

项目总经理，其中“项目”，可大可小，小到一个的培训，大到三峡工程、美国竞选甚至一个国家的治理，都可以称之为一个项目。我们一个项目年收入几亿、十几亿，甚至能够与一些县市的财政收入齐平，那一个合格的项目总的能力，是否应该与县长齐平？

文 | 鸿坤地产集团北京公司总经理 李卫锋

回头看，房地产行业还是很有意思的，中国人喜欢盖房子，是基于对美好生活的追求。同时，造房子相比而言是一件简单的事情，有人回老家造房子，但没有人回老家造汽车。最重要的是，在造房子的过程中，有很多的思维可以呈现。比如装修这件事，可以给我们接触、表达很多的体验，没有哪个行业像房地产行业一样，能够更全面的去洞悉空间世界！

而一个项目总，操盘一个项目，投资额二三十亿，从一片空地到一个家园，是很有意思的事情。这样看，回归到做的事情上，我们还是很幸福的！通过自己的奇思妙想和运筹帷幄，创造了价值，这是我们能够坚持做下去的重要原因。

项目总经理的“总”，俗称一把手。当过一把手和没当过一把手，坐在那里是可以看出来的。能做好一个村长，就有做好一个县长的潜质。我们有很多的领导都是从村长、乡长做起来，想做好一把手，一把手应该具备的素质、一把手应该做的事情，必须要清楚，这是我接下来将会分享到的内容。

项目总经理的“经理”，经营管理治理。在全项目视角下，将项目安排地井井有条，且应该呈现很主动、很平顺的状态，而不是被动处理事情，项目总要让项目所有事情处于有序之中，才是最健康的。比起“总裁”，“总经理”这个称谓更有中国味道，“总裁”就没有体现出主动性和井井有条。

项目总经理容易做吗？挺难的。内外（合作）、上下（贯通）、左右（协同）、前后（衔接）、甲乙（身份），随时需要项目总切换；（进度）快慢、进退（有度）、高低（成本）、贵贱（价格）、长短（发展），需要项目总兼顾；过程结果、进度质量、成本品质、流速利润，最难的是“权衡决策”。

有人说，这不是项目总经理能决策的，但在项目层面上，所有决策必须、一定是项目总在做。也许有些项目总依赖职能、城市总经理或集团的决策，但这个决策不能说就不是他的决策。

项目总经理重要吗？我曾经在一家公司见识到，总包主要用“中”字头，而不用便宜的民企，我一直没太想明白。在我离开的时候，一位总经理告诫我说，项目总的管理能力，甚至决定了公司的生产方式。我们采用“中”字头总包是因为我们项目管理能力弱，导致我们只能用强的而不是价格低的。我们所采用的管理方式和生产方式，实际上对应的就是我们项目总的能力。

我们每一个人，公司都为我们交过学费，应该感谢公司。早年深圳某标杆企业的某项目总，因为业务管理上的失误（非职业底限问题），很多人觉得应该开除掉。董事长说了一句话：我们已经在他身上花了几个亿，再换一个还得花几个亿，不值。当然董事长对这个项目总是有判断的，通过董事长对这个项目总的态度，我们可以知道，对于每个人的培养，公司都是付出过成本的。项目总岗位的失误成本是更高的，这个岗位非常重要！数据显示，一个出色的项目总对于项目利润的影响可以是一个差的项目总的1.8倍。我觉得我们目前的水平可以达到1.4倍的水平，我们应该有这个自信。

今天我重点分享两个部分：

一、项目总应该具备什么样的素质？

二、如何获得这些素质？

一个优秀的项目总经理，自己应该定位为一个高级管理人员，高级人员的核心通用能力是最重要的，然后是领导能力。通用素质/职能素质是鸿坤一直在用的胜任力模型，非常好用，背后都是如何实现自我，每个阶段要求可能不一样，但道理一样，都是管理自己、管理任务和管理他人。

一个优秀的项目总经理是怎样的？

第一点：有能力。能与不能，指的就是能力。

做一个有能力的管理者，应该有一个很明确的基本目标。不要躲躲闪闪，你都不做一个有能力的人，你还能做什么，这是最低基本要求。比如，你做成本，能不能在行业内做到前20%的能力水平？你有没有给自己定过这样一个目标？能力一定是通过打仗训练出来的，首先要敢打仗，敢不敢非常重要！你让一个人去管项目，他说 ：“我听组织的”，这句话一听我们就气泄了一半，原来80%的可能用他，会降到40%，尤其要去外地或者操盘难度挺大的项目，就更不敢承诺了。930拿证，行不行？！不行，那10月15日敢不敢承诺，需要什么资源？敢打仗一定是有判断的，说到且能做到。

敢打仗和打胜仗还是有距离。每一仗都是死人，都是焦虑的，这时候就是要“撑得住”，总经理心情不好，整个项目都受影响，在关键时候能不能撑得住，就是项目总的态度。项目总说：“不行，这件事得有个说法，对公司、对自己有个交代”，没有“撑”，就不叫打仗！而且，这种“撑得住”，都是训练出来的，跟跑步一样，跑5公里和7公里那个难受的“劲”、需要做的心理建设都是一样的，有能力没能力，就是这三点：敢打仗、撑得住、打胜仗。

打胜仗，还得能“胜”。有个朋友打牌，老是输，问他，他说自己水平还可以，不赢钱的打牌水平再高也没用。冯唐的《成事》这本书很好，成事是能力的集中体现，还是要能打胜仗！

第二点：有情操、识人性、会管理。

现在这个时间点，谁还可以笃定说自己是有追求、有情操的人？人必须要有点追求，这是自己的精彩点。有部门负责人问我：曹操周围为什么围了那么多牛人？我说：中国文人都还是希望为苍生做出自己的努力，而曹操能给他们这个平台。再有，识人性。最敏感的是人，很多时候一个人的一点小心思可能产生团队聚集效应，如果你不了解这些事情，你就不会管理。最后，会管理。我们做事情，都必须用团队，统一团队的思考方式和工作方法这样才行。会管理，是项目总能力中最重要的一环，否则，我们都还只是一个个体，无法形成合力，有分工、有合作，思维统一，方能成事。

第三点：思路清晰、情绪稳定、意志坚定。

很多时候，我们会觉得很烦、很累，但事情必须坚持下去。很多时候，我们在那里较劲、真正坚持了下来的时候，才能真正做成一些事，回头总结时才能看到一些收获，而不是一事无成。这需要我们必须思路清晰，必须想清楚。很多的苦恼都是没想清楚，只要你思路清晰，情绪才会稳定，情绪稳定了才能成事，才能走的远，否则我们一直处于一个情绪不稳定的状态，你不疯团队也疯了。当然也不是情绪稳定了就什么都成了，行进的道路上必定会遇到点沟沟坎坎、山川大河什么的，在这种情况下走多远就靠意志力了，意志坚定是走多远的决定因素。某学校党委书记选择自杀，我们不能说他能力不行，但他的情绪肯定是不稳定的，这个世间他受的苦难肯定不是最多，但他心态是焦虑、躲避的，只能用自己的命来表达自己的主张。但我们认为，成事，必须意志坚定。

第四点：永不止步，止步是最可怕的，保持进取心、好奇心。

钟南山说他去接奖章时，刻意快走了几步，这是他永不止步、永远冲在前边的心态。人生有非常重要的三个阶段：第一份工作，构建了我们职业生涯的基础认知；第二个是40岁这个阶段，有人沉没了，但同样，很多创业者也是在这个时候开始的，王石、柳传志等等，40岁创业成功的人比例是更高的；第三个是是60岁的时候，一般人都退休了，但真正有能力改变这个社会，基本就是从60岁开始，比如，任正非就是以这样的格局和胸怀，80岁才改变这个社会

在各个阶段里，一定要保持进取心和好奇心。首先，一定要爱学习，以前百度我很少搜，现在遇到生词我就搜一下。其次，要有进取心。有人说，各位储备项目总训练营的同事就是“好当官”。你可以反驳：不是我们“好”当官，你当一个试一试。我们不要管别人怎么说，我们就是要积极地争取。宜昌项目精神有三句话非常好：见到荣誉就要抢，见到红旗就要扛，见到机会就上，就是要积极进取。最后，要保持好奇心，我认识一个院士，快70岁了，一个人玩游戏玩的很好，各种最新的电子设备他都要及时购入研究，他就是要体验这些，体验永不止步的感觉。

除了以上能力素质，我想重点补充一点，有才还必须有德，才能真正为组织创造价值。曹操说过：临阵能致胜，不使将士枉死是德；治国能安民，不使百姓受冻馁之苦是德。

与很多优秀的项目总经理接触后，我总结了优秀项目总的行为表现：

1、敢承诺。北京公司大部分项目总经理经常会做一些承诺。实际上，领导是最脆弱的、是最需要安抚的。所以很多时候听到“我们来吧，您别管了”，“WEEF老师，你别怕”，这是优秀项目总经理，是敢于承担的人。当听到“领导，我们尽力”，我的心就凉了；

2、“搂着你哭的项目总”，有泪有笑，有缺点有情谊，这是有情操；

3、“睡不着的项目总”，这不是病，在现有项目压力下，睡的着才是奇怪；

4、“我觉得，我分析，我后悔，我…”，有自己的判断，犯错可以反省，反省是最具能量的行为，带着我们自己的投入、思考去做工作，这些做好了，不太会有问题。

同样，不成熟的项目总经理也有一些行为表现：

1、不承诺。这事儿是总部要求的，那事是领导要求的，自己从来不敢承诺；

2、没思路、没方法。思路清不清楚，结果差别非常大。如在验收工作中，有些项目总抓不到主路径，总被一些表面问题牵绊，疲于应付，不能以终为始的推进解决核心卡点，导致问题频出；

3、自我设限、留余地。国庆期间有的项目卖得不好，说价格上涨后卖成这样已经不错了，有的项目路面面层没做好说底层有问题，有的项目预售证没按期拿到营销松一口气，所有这些心态，都是自我设限，留余地，尤其是在我们觉得自己非常努力的时候，用苦劳麻痹自己，这时候最容易自我设限；

4、有牢骚爱抱怨是最可怕的，偶尔可以，但不能成为你的习惯，长期如此，会影响你周边的气场。

怎么做一个优秀的项目总经理？

第一点：业务能力，必须经历时间上的沉淀。

每个人必须有自己的专业，而且要做够5-8年的时间，才会有一些判断，才会形成系统性思维，否则永远不知道里边的门门道道。通过5-8年积淀，构建自己的思维习惯，才能触类旁通，对个人思维习惯产生影响。所以，必须经历一定的时间。

我认识一个项目工程负责人，他的目标是项目总，一个老板的单项目公司请他去做项目总，去了，后来不适应，来我们公司还得从项目工程负责人做起，做了几天又去一个新项目，我估计没有三年他不会有进步。对于项目总来说，全周期项目的积累也是非常关键的，没经历过完整交付的项目总是必须通过时间去沉淀。

如果你是工程专业出身的项目总，如何管成本、管采购？懂常识。当年买手机，大家都知道买苹果，后来有人买华为，你只要会买东西你就会管成本采购，有人说“就像花自己钱一样斤斤计较”，你就可以管好成本采购。另外，我们要多看一些书，其实就是培养一些常识，然后把常识用在我们的管理上。老板比我们懂业务吗？通用逻辑是他运用的工具，每个专业都有他所谓的逻辑，但更重要的是通识，弄清楚通识，你就可以去管不同的职能。

第二点：管理能力，需在实践上训练。管理就是实践，管理能力就是要去训练。

曾国藩天分不高，但他一直训练自己；中国人不讲出身，差别是差在习惯上。我们有些人是中心或小组负责人，有些人如成本岗在项目上就一个人，但管理乙方、管理上下游职能甚至管理上级的能力，都要去训练。落目标，一定要有成功标尺，并在过程中进行管控。建团队，把风气治理好是最关键的，要理性与感性并存。

第三点：领导力，胜败上得精华。

担当、公平正直、能打胜仗、使人进步。我们每个人智商都够用，但公平正直，尤其对是管理者而言，是基础。我们PMO成员10几个人去评估300多人，一定要做到正直，营造平等、公平的文化氛围。再有，能打胜仗，刘备要是建不起蜀国，个人魅力再高也没用；同时，打了胜仗，让大家体会到荣誉感，感受到进步，下边人没有进步的空间和平台才是最可怕的。

第四点：意志力，过程就是奖励。

有压力、有煎熬、有信念、有责任、有胜利。自己给自己找压力，没有压力谈不上意志力，把煎熬看成一种正常状态，挺过去，承受煎熬，意志力才会形成。当然，要承受住压力和煎熬，需要我们有信念、有责任感，包括对自己的责任、对他人的责任。比如，我每年都会给自己找到一些责任感和使命感，支撑自己前行。

第五点：永怀好奇心、进取心，让我走得更远。

只有雄心壮志才能点燃起火热的内心，去做那些获得成就感的事！保持这种热情和好奇心，刻意地去尝试、去改变。