3年6倍之后，这家TOP20房企还能牛多久？

临近年末，各家房企都在争分夺秒冲业绩。毕竟，还有近四成房企距离达成年度业绩目标尚远；已经达标的，也希望数据更漂亮一点。对明年，乃至更长远的目标，大部分房企十分谨慎，甚至对增长有点讳莫如深。

背景众所周知：去年以来，规模房企陆续调整战略，宣布由过去的规模导向转向追求高质量发展。部分人甚至将高质量和规模增长对立起来。

其实，高质量发展并非规模不增长，只是要由去速度规模至上的粗放增长模式，转向追求安全、高质量的增长，平衡规模与利润，回归产品与服务。比如，前不久金科就宣布了未来5年的目标。之所以敢宣布，一是虽然总数看起来很大，但年均复合增长率只有15%。更重要的是，无论从 “地”、“人”，还是“钱”上看，都能够支撑其在奔向目标的过程中，保持高质量发展。下面，明源君就从以上三方面来剖析金科。或许，对正在制定未来目标谋求高质量发展的房企有借鉴意义。

土储充足优质而且布局均衡高质量发展就有了坚实基础

业内一直有个说法：一个项目的成败，有个4321原则——拿地研判占了40%，设计规划占了30%，销售企划占了20%，市场机会占了10%……

不过，这是过去时了。现在，不少大佬认为，拿地的重要性已经占到85%！换句话说，地拿对了，就成功了一大半！

那什么才叫拿对呢？

首先，土储要能满足未来几年的发展。

土地是房企最重要的生产资料，土储太少肯定不行，否则巧妇难为无米之炊。但土储也不是越多越好。一是地方政府对囤地打击的力度越来越严，轻则禁止金融机构给相关公司提供新增融资、贷款，重则收回土地；二是行业进入平稳发展期，依靠囤地赚钱已经行不通，反而会带来沉重的财务成本。

一般来说，能够保障未来2-3年开发需求的土储量，是一个比较理想的状态。

截至2020年上半年末，金科可售面积超过7400万平方米，较2019年同期增长32.14%，足够支撑期未来2-3年的业绩增长需要。

其次，土储的结构要均衡，控制风险。

此轮调控之后，过去2-3年一个的楼市小周期没有了，但是，不同城市甚至同一城市内部依然存在小周期。

重视研究，增强对周期的预判能力，可以一定程度上降低这种风险，但无法完全避免。这也是为什么大房企抗风险的能力比大多数中小房企要强，因为其全国布局，有足够的纵深，某些地方不赚钱或者略亏损，可以在别的地方补回来。中小房企布局的区域有限，甚至只押注个别城市，单一市场的波动很容易要么撑死要么饿死。

当然，全国布局的规模房企，其土储分布，也有高中低之分。高质量的发展，一定要有高质量的土储结构。

金科一直坚持构建“三圈一带、聚焦八大城市群”的区域战略，并以城市群为基础，筛选出清单100城，按照清单内外城市货值比例8：2的要求严格管控区域发展方向，深耕清单城市。

清单100城，体现在城市能级上，就是“二三线为主，一四线为辅”。原因是一线城市发展相对成熟，土地供应有限，17-19年年均土地成交仅3000万方，进驻难度高，整体住宅市场容量有限，19年商品住宅销售面积2700万方，占全国市场比例不到2%，且市场受政策影响明显，风险因素较多；四线城市基本面支撑力不强，市场稳定性较弱；二三线城市（包括新一线城市）正处于快速发展阶段，人才吸引力度不断提升，市场容量大且有上升空间，金科清单城市主要以二三线城市为主，19年清单100城商品住宅销售面积约8亿方，占全国市场比例近54%，同时二三线基本面实力较强（金科三线城市筛选标准为GDP大于2000亿且常驻人口大于400万或人均GDP大于6万且常驻人口大于200万），房价有长期稳定支撑。而对金科自身而言，二三线城市投资强度适中，融资环境良好，销售回款速度较快，有利于项目高周转，更符合金科的偏好。

本年度截至三季度末，公司新增土地123宗，计容建筑面积1995万平方米，其中近8成位于二三线（含新一线城市）。

此外，其土储的区域布局也日益均衡。

起家于重庆的金科，此前很长一段时间的战略都是深耕重庆、深耕西南，但随着全国化布局的推进，金科有一是的逐步弱化重庆的核心地位，中西部区域的土储占比由2015年的62%下降到去年底的40%。

这为金科带来了更健康的销售区域结构。2020上半年，金科在华东地区的销售面积、销售金额均首次超过西南地区总和。

今年，结构进一步优化，本年度截至三季度末，公司新增土地123宗，计容建筑面积1,995万平方米。西南地区（含重庆）的占比下降至28.43%（如下图）。

最后，地价要便宜而且要有粮仓项目。

没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格。土地是最重要的生产资料，也是成本占比最大的一块。地价便宜，怎么样都行；地买贵了，十有八九栽倒。

金科股份总裁喻林强曾在接受采访时表示：“进得去、留得住、能赚钱，是我们城市选择的逻辑。”

上半年，金科股份新增土地储备共87宗，土地购置金额达到546亿元，新增计容建筑面积1370万平方米，平均楼面价为3985元/平方米。

同期金科的销售均价超1万元/平方米（销售额868亿元，销售面积860万平方米），销售均价比楼面价为2.5。

截至三季度末，金科新增土储的楼面均价为3709元/平方米。

一方面，是三季度，特别是“三道红线”后，土地市场快速降温，金科逆势拿了不少低价地。

另一方面，则是金科坚持多元化拿地方式，有效降低了成本。

以今年前3季度新增的土储为例，超15%都来自收并购，招拍挂项目的平均楼面价为4274元/平方米，收并购项目的楼面价仅为2021元/平方米，不到前者的一半，优势明显。

不仅如此，金科的大型粮仓项目也在增加，据第三方数据统计，仅今年4季度就拿下多个大型粮仓型项目，比如郑州城市更新项目、济南一二级联动项目、大连产业项目等等。

这是区域深耕最大的基础——项目体量和密度够大，团队的共用、供应商的同心同德等管理红利才能释放到最大。

逆势储备和培养人才管理红利就有了保障

按照埃森哲的定义，堪称卓越的企业必须在成长性、盈利性、前瞻性、持续性和稳定性上远远超出同行的其他企业。

规模房企说的高质量增长，就是走向优秀，或者从优秀走向卓越。那如何让企业从不优秀走向优秀，从优秀走向卓越？答案是：人才，足够多合适的人才！

柯林斯在《从优秀到卓越》中指出，要想让一家企业从优秀走向卓越，要遵循先人后事的原则，因为，如果你有合适的人在车上，那么，如何激励和管理他们就不再是问题……限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才的多少！

事实上，早在几年前，跟投机制出现以后，就在一定程度上颠覆了过往近十几年来所有房企以“地”为核心的企业运营逻辑，进入以“人”为核心的经营逻辑，人才在房企的重要程度被提到前所未有的高度。

三道红线后，其他杠杆红利消失，管理红利走向C位。明源君与众多房企老总交流，实现管理红利有多种路径，但最终都会归结到一个点：人。

上一轮崛起的很多房企中，关键之一就是抓住了这一重点。未来的竞争，人才的重要性会进一步凸显，怎么招揽人人才、培养人才、留住人才，至关重要。

这方面，金科创新的人才管理手段也很有参考价值：

首先，逆势大规模招揽人才。

前不久，某机构统计发现，今年上半年，不少规模房企的员工数量都出现了不同程度的缩水。

更是有房企传出大规模减员的消息，不少优秀的地产人也在劫难逃。

金科却反其道而行之，今年年年初就启动了大规模的招聘计划。将大批优秀人才招致麾下。

截至目前，金科全集团共计引进新员工近千名，其中9级以上中高级管理干部21名，标杆房企“卓越2.0”管培生80名。早在2015年，金科开启全国化布局时，也有类似举措。支撑了其后续的高增长。如今提前储备人才，也将支撑未来发展。

其次帮助人才快速融入金科。

不少房企花高价在市场上挖了一堆人，但效果却不理想。这里面，有理念上的差异，文化的不兼容，有重引进轻培养的急功近利。

引进人才固然重要，但培养同样重要。

2019年，金科实现销售金额1860亿元，同比增长57%，但员工数量只增长3.3%，人均产能大幅提升。

这源于其加大城市深耕和项目集中度的策略之后，项目单产大幅提高，人才也可以集约化使用。

但人才集约化使用的前提是，这些人能堪当此任才行。

金科要求中高级管理人员必须经历纵向跨组织、横向跨条线的轮岗历练，而且，轮岗分为专职轮岗、挂职轮岗、横向轮岗和纵向轮岗四种方式，培养复合型、高素质的经营人才。

而且，金科的环流海选，确保了人才能脱颖而出。与传统的人事筛选不同，环流海选的典型特点是：1、以赛马为主的“随其所能、试之以事”，开放具体任务和岗位，让人才根据其潜力和优势，自选路径、自选跑道，在实战中检验能力；2、侧重一段时间内人才的训战结合与过程监控，重点是人才潜力展示的充分性；3、“选育结合”，宽进严出、大浪淘沙，在实战中发现人才，每一期海选环流的结束，都意味着一批人才被发现、被培养，并通过了选拔……

再加上横向职能及部门整合，打破部门壁垒墙，提升跨部门协同及沟通效率；纵向职能及权限下沉，缩短业务决策链，强化一线作战单元的自主决策权，决策效率和质量自然高。

但这还远不是顶点。

今年，金科在原来的基础上，进一步优化：1、以人才价值观、能力经验、职业发展阶段三维匹配为甄选重点，提高新引进人才在金科的适应性；2、在集团范围内实施“新引进经理人融入专项计划”，加快新引进人才在金科的融入，帮助新引进人才快速实现价值贡献。

截至目前，2020年新引进人才推动创新项目立项11个，“卓越2.0”保有率92.5%。新进人才从融入到价值创造周期明显缩短！这意味着金科的人均效能未来还将继续提升，支撑其高质量发展。

回款率高就能自我造血逆周期布局，抢占先机

高周转、高杠杆、高负债，这是规模导向下的模式，也是抓住市场大行情，大干快上冲规模的不二之选。

进入行业平稳发展期，这一模式已经不可持续，三道红线后，更是将这条路封死了。能否向低负债、低杠杆、低成本转变，决定了发展的质量。

要做到这点，关键是从依靠外部输血转向自己造血。自身造血，一是看销售，二是看回款——没有销售，就砸自己手里了；只有销售，没有回款，也是耍流氓。

销售方面，良好的城市布局和团队的高效执行力，确保了金科项目的去化率。而通过建立以回款为核心的考核机制、标准的回款流程……今年上半年，金科的回款率达到97%！

这个回款率到底有多优秀呢？

统计数据显示，2020年上半年公布回款数据的房企有27家，不同的房企在回款能力上的差距非常大。举例，同样是TOP30房企，有些房企2019年的回款率超过95%，有些房企则只有75%。上半年甚至还有房企的回款率仅仅63%！

回款率是一家企业的运营能力、投融资和营销能力优劣的综合体现。也是决胜未来的关键因素之一。因为过去融资看规模，三道红线改变了这一规则：财务质量高的融资优先，但是每年的增幅被锁死了。融资优势将成为未来房企的核心竞争力之一，如何破局？所有的融资项目里，最便宜的就是销售回款！